Блог Сэра Бездельника

[ ^ — ^ ]

Мотивировать сотрудников невозможно в принципе

Что такое мотивация, по Вашему мнению?

Мотивировать сотрудников, вообще, не возможно! Все что можно делать, это создавать и поддерживать комплекс мероприятий направленный на проявление высокого «энергетического потенциала» сотрудников.

В коуч-менеджменте он достигается путем создания таких взаимоотношений между руководителями и подчиненными, в результате которых сотрудник:
— осознает важность поставленных задач как для компании в целом, так и для себя лично, то есть в каждый конкретный момент сотрудник руководствуется принципом «я заинтересован в выполнении поставленной задачи, так как при этом я добиваюсь и своих личных целей: стабильности, престижа, профессионального роста и так далее»;
— самостоятельно выбирает методы и способы решения задачи, которые максимально подходят лично ему;
— берет полную ответственность за конечный результат.

В чем важность мотивационного менеджмента на предприятии?

Важность мотивационного менеджмента сложно переоценить. Мотивацию можно сравнить с живительной влагой в засушливых местах. Если она есть в достаточном количестве, все вокруг цветет, благоухает, приносит плоды. Если ее мало, все начинает принимать жалкие, зачастую уродливые формы. Самое неприятное заключается в том, что садовник начинает верить, что этот, «лунный пейзаж» — норма. Огромная удача, если в компании есть хотя бы один сотрудник, который профессионально занимается мотивацией. При этом уникальность этого человека состоит не столько в знании и умении, как это делать (где и каким образом добывать «влагу»), а скорее — в его особом мировоззрении, особой философии взаимодействия с сотрудниками. Особом, к сожалению, для нашей страны, где к персоналу относятся не как к живым людям со своими проблемами, радостями, страхами и надеждами, а как к тем, кто обязан работать, потому что им платят заработную плату и создают условия для работы.

Какое внимание обычно уделяют этим проблемам руководители предприятий?

Внимание руководителей к данной теме рождается отношением к ней. А отношение к мотивации очень специфическое. Все понимают, что «надо», но никто толком не понимает, что же такое это «надо», и как сделать, чтобы это «было». Мотивация настолько неоднозначна, капризна, изменчива и непостоянна, что многие руководители, в силу сложности проблемы, пускают ее решение на самотек, или, впадая в другую крайность, внедряют «научно выверенные» модели и больше не смотрят в эту сторону вообще. Модель научно обоснованна? Обоснована. Внедрена? Внедрена. Значит должна работать! Вопросы (почему должна, в каких случаях, как долго и так далее) — остаются за кадром. Последнее время к нам все чаще и чаще обращаются с типичной проблемой: «Что делать? Я плачу своему топ-менеджеру 10000 долларов в месяц, но он уходит в другую компанию! Я готов платить ему ту цену, которую он назовет. Но он все равно уходит!» Да. Деньги на этом уровне перестают мотивировать в должной степени. Более того, сейчас и рынок менеджмента среднего уровня почти исчерпан. Найти хорошего менеджера становиться все сложнее и сложнее. А, значит, и удержать его в компании становится все сложнее и сложнее. Так что же делать? Как хочется получить однозначный ответ… Но на самом деле — однозначного ответа нет и быть не может.

Можно ли добиться повышения мотивации при помощи тренингов? Каковы иные способы?

Что называть тренингом? Способ передачи знаний, приобретение и отработка навыков, создание среды способствующей поиску «спонтанных» решений, ….? Как бы там ни было — что можно сделать за два, три, пять дней? Можно ли за этот срок вырастить яблоневый сад? Нет! Можно многое рассказать, попробывать, почувствовать. Можно посадить саженцы… Мотивация это процесс. Это не результат. В мотивации понятно «что » и «нет» ответа на вопрос «как». Это если бы влюбленный человек «терзаемый» своими чувствами задал вопрос:
— Что мне делать?
— Ну, объяснись в любви!
— Как?!
На тренинге «как правильно объясняться в любви» можно переворошить бездну имевшихся в жизни случаев. И при этом у каждого тренера будет свой авторский тренинг! Попробовать себя в той или иной ситуации, в той или иной роли и, выявив ряд закономерностей, уйти радостным с тренинга, неся под мышкой инструкции «делай раз, делай два!», но, все же, в жизни, в каждом конкретном случае будет свое неповторимое «как»! Можно ли этому «научиться»? Да.

Каким образом должны работать (и как — работают на практике) HR-менеджеры на предприятии?

Я бы поставил вопрос иначе. Какими должны быть HR-менеджеры на предприятии, чтобы мотивация персонала компании была на достойном уровне? Необходимыми и отличительными качествами такого менеджера являются:

— глубокое знание человеческой психологии, умение создавать условия, в которых люди будут способны осознавать смысл своего существования, свои ценности, свое предназначение в жизни, пути и способы обретения счастья и многое другое. Понимание этого позволяет исключительно высоко мотивировать сотрудника, а сотруднику — делать шаг навстречу компании в этом процессе, так как он будет четко понимать, зачем это ему надо;

— умение работать с группами людей, способность увязывать в единое целое несовместимые вещи, приводить к общему знаменателю всех, сохраняя индивидуальность каждого.

Какова оптимальная модель построения системы мотивации сотрудников?

Оптимальная модель — «живая модель», которая в силу своей жизненности перестает быть моделью как таковой. Моделируя те или иные процессы, выявляя общие закономерности, мы упускаем частности, которые кажутся нам «маловажными». Это, безусловно, полезно для более глубокого понимания сути происходящего, но… Известно, что среднестатистический размер камня на берегу Финского залива — 50 сантиметров. Но можно пройти десятки километров вдоль берега, так и не встретив ни одного камня диаметром 50 сантиметров. Модель не учитывает «маловажное» — данного, конкретного человека.

В коучинге мы не используем модели. Мы создаем процессы, позволяющие:

— владельцам глубоко осознать свои жизненные цели и использовать свою компанию для их достижения. Это, в свою очередь, создает им высокую мотивацию, наполняя жизнь смыслом. В этом случае на вопрос: «Зачем тебе нужен твой бизнес?» не звучит ответ: «Я создал компанию, чтобы зарабатывать деньги!» Ответ начинается по-другому: «Я зарабатываю деньги, чтобы…», и в этом — принципиальное отличие;

— сотрудникам осознать свои личные цели и «сшить» их с целями компании, что, при определенной поддержке со стороны менеджера по персоналу, способствует переходу в режим самомотиваци;

— сделать эти процессы живыми, саморазвивающимся.

Какие типичные ошибки совершают руководители и HR-менеджеры, пытаясь повысить мотивацию персонала?

Типичной ошибкой является упрощенный подход к мотивации. Неумение, а иногда и нежелание видеть мотивацию как многомерное явление. Отсутствие должного контроля происходящего с выявлением истинных причин происходящего.

Пример из практики. В крупных компаниях одним из мотивирующих факторов является аттестация сотрудников. Каждому сотруднику известно, что он должен знать и уметь для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице, повышать свое благосостояние, пользоваться льготами и так далее. Кажется — что еще надо? Руководители уверены в безупречности данного подхода. Однако, выясняется, что на самом деле в организациях процветает пагубная для компании практика «проявлять активность за месяц до аттестации». Зачем? Да чтобы вспыхнуть ярким светом на небосклоне компании, чтобы быть замеченным. В приватной беседе топ-менеджер заявляет: «Я разработал проект, который сохранит компании 500 000 долларов, но о нем я заявлю не раньше, чем через полгода — как раз к аттестации. Почему? Очень просто! Если заявлю раньше, его внедрят, а про меня забудут. И что я скажу на аттестации? Чем я занимался эти полгода? Ведь у меня нет гарантии, что я еще создам что-то такое же грандиозное, да и зачем надрываться — ведь у нас в компании все прописано, для каждого, на несколько лет вперед…» И это не единичный случай, это тенденция! А в это же время, с целью экономии денежных средств, на предприятии начинается очередное сокращение и так недоукомлектованных кадров, что автоматически порождает новый круг проблем.

Очень важно помнить, что к любой мотивации появляется, и очень быстро, эффект привыкания. Сотрудник вначале вдохновляется, проявляет инициативу, творчество, берет на себя ответственность. Но проходит время, и в нем как будто садится батарейка. Он плавно переходит обратно в режим, когда выгнать его как бы не за что, но и результат при этом далек от желаемого.

Как избегать таких ошибок?

Существует классическая физика. Она получает хорошо согласуемые с реальностью результаты, описывая, например, нашу планету точкой. И долгое время это всех устраивало. Но в ряде случаев такой подход оказывается неприемлем. И тогда на арену вышла квантовая механика. Бизнес стремительно развивается! Время «классической» мотивации заканчивается. На арену выходят новые концепции управления, которые учитывают в первую очередь личность исполнителя, что, с одной стороны является энергозатратным стилем, но с другой стороны, количество ошибок, «неразрешимых» задач резко сокращается. Игра стоит свеч.

Оригинал — http://www.coachsavkin.ru/motiv.htm


Статья не самая яркая, но тема мотивации на работе для меня достаточно интересна, поэтому — «пусть будет».

 

Advertisements

Июнь 16, 2008 - Posted by | Около работы

Комментариев нет.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

%d такие блоггеры, как: